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蜂鸣营销案例之安利在中国的两次转型

不管法规要求如何,我们都有信心调整以达到它的要求,正如我们在中国所经历的。中国是有特殊国情的一个市场,我们会加以尊重。我们不怕更多的变更和改变。——安利公司全球总裁狄克·狄维士

 

安利公司1959年创立于美国,是世界知名的日用消费品生产商及销售商,业务遍及80多个国家和地区,营销人员超过300万人。2002年,安利在全美500家最大私营企业中排名第27位;在50大家居与个人用品制造企业中排名第4位;公司总资产达380亿美元。近50年来,直销一直被安利公司看作最有效的营销方式,然而当安利公司兴冲冲的将其直销模式导入中国的时候,却遭遇了前所未有的尴尬。

 

安利公司自1992年进入中国市场就开始引入“多层次直销”。当时中国市场正处于从计划经济向社会主义市场经济的转型中,随着安利直销业务的发展,各种非法传销同时混入市场,扰乱了市场秩序。1998年4月,中国国务院颁布了禁止传销经营活动的通知,安利全球统一的营销模式在中国市场受挫。其巨大的知名度甚至成为非法传销的代名词。作为一个有40年直销文化传统的公司,在“保持传统,离开中国”还是“改变自己,适应中国”的痛苦抉择中,安利作出重大决策:根据中国当时特殊的市场背景与特点对经营模式实施转型,即海外安利和中国安利采取不同的营销模式。

 

1998年7月,安利(中国)以“店铺+推销人员”的新方式重新开业。它把原来分布在全国的20多家分公司,改造为第一批店铺,并陆续进行扩充;所有产品进入店铺并实行明码标价,由消费者自行选购,杜绝推销员自行定价带来的问题;通过考试将部分推销人员变为安利的合约雇员,营销人员的收入均从公司获得,推销员之间不再存在上下线关系。

 

安利(中国)在传销被禁止后,销售立刻狂跌。1998年,安利(中国)的销售额只有3.2亿元;然而从1999年开始,安利(中国)的业绩开始上升,而且一路狂升,增至1999年的6.4亿元。至2001年,营业额已达48亿元,2002年更上升至60亿元,在2004年达到了历史性的170亿元,安利的转型获得了成功。

 

2005年9月,中国国务院颁布《直销管理条例》和《禁止传销条例》,允许在中国市场进行直销,但在允许直销的同时禁止传销。这对安利既是好消息也是坏消息,意味着安利能回到直销,但要取得在中国的直销资格,就要放弃其海外的”多层次”模式,转而建立中国式的直销新业务模式。由此带来安利(中国)的第二次转型。

 

安利再次选择了适应中国坏境,并于2006年12月获得中国商务部颁发的直销牌照。安利(中国)因此要推出全新业务制度和全新员工制度,在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度等方面都要作出调整。安利新业务模式的重点是:构建完善的教育培训体系、推出全新营销员工制度及广设服务网点。例如,安利新的直销模式中,禁止团队计酬;设置了直销员、营销员工和服务网点负责人三种员工身份;妥善安排未获直销经营许可的地区的直销员。

 

思考题

1、 安利在中国为什么要两次转变基本经营方式?

答:

① 公司不管法规要求如何,公司都有信心调整以达到法规要求;

② 在特定市场,公司只有尊重国情,加以适应。公司不能害怕更多的变更和改变;

③两次转型也是为了占领中国市场,在中国市场获得更多的利润。

2、跨国公司进入新市场的策略,应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先?

答:

应该适应本土的市场策略。因为营销环境包括任务环境和大环境;

任务环境包括:产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者,如公司、供应商、分销商、经销商和目标顾客。原材料供应商和服务供应商都属于供应商。服务供应商包括营销调研公司、广告公司、网站设计公司、银行和保险公司、交通和通信公司等。除分销商和零售商外,还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助寻找顾客并对顾客进行销售的人

大环境包括:六个方面:人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治—法律环境和社会—文化环境。这些环境包含多股力量,对任务环境的参与者具有重要的影响,营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化,及时对自己的营销战略进行调整。

看不懂的建议先把上一篇文章看一下哟《2014年发生在身边的网络营销》。


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